Single Blog

De leider die geen leider blijkt, de redder die geen redder is.

Als werknemer is het fijn om duidelijk de leiding te voelen. Je voelt je gezien, gehoord en je word ingezet om jouw maximale kunnen ten tonele te brengen. Je inzichten worden op prijs gesteld en je kwaliteiten worden gewaardeerd, herkend en optimaal gebruikt ten behoeve van het bedrijf. Als die duidelijkheid en waardering ontbreekt, gaan werknemers hun eigen weg en gaat een team zwabberen. Het gebeurt in scholen, in bedrijven en kantoren. Als die leiding ontbreekt, gaat een team ‘lekker haar eigen gang’ en in extreme gevallen kan een team volledig losslaan en de werknemers soms zelfs van binnen in paniek raken en massaal ontslag nemen. De passieven die graag geleid worden vallen stil en drinken koffie met Facebook en ‘vinden het wel best’. De actieven gaan ‘aan’ en schieten in de actiemodus om de boel te redden of hun eigen hachje veilig te stellen; want geen leiding betekent onveiligheid en onveiligheid betekent voor hen ACTIE!

“Zij zijn de geboren leiders, die (nog) niet op de plek van de leider zitten, maar daar in de toekomst zeker terecht zullen komen; de talenten”.

Je herkent deze talenten al in de kleuterklassen; de 5/6 jarigen die in hun spel in de winkelhoek al laten zien hoe ze leiding geven aan de anderen, taken verdelen, opdrachten geven en de spelgenoten er op aanspreken als ze het (in hun ogen) verkeerd doen; “neeheeej, jij bent niet de baas van de winkel, dat was ik en jij moet aan de kassa zitten!” of die tegen de juf zeggen: “ja maar, je had net nog gezegd dat we eerst buiten gingen spelen en pas daarna spelen en werken”?!

Dus: de geboren leiders gaan ‘aan’ in de redderstand en nemen plaats op de stoel van de baas. Ze voelen intuïtief aan dat de zaken niet of niet goed geregeld worden en willen daar in sturen omdat zij de situatie wel overzien en vooruit kijken. “Vooruit kijken is regeren, en als mijn baas niet regeert, dan regel ik het wel”. En wat doet de baas?

De baas probeert wel te leiden , maar voelt dat de touwtjes uit zijn handen glippen, touwtjes waarvan hij merkt dat ze sowieso nooit lekker in zijn handen hebben gelegen, maar de titel van leidinggevende en het bijbehorende salaris spraken hem wel aan.

Dus de leider wordt overruled door de actieven die in paniektoestand de leiding over hebben genomen. (Je kan je afvragen hoe de officiële leider die eigenlijk geen echte leider blijkt op die plek terecht is gekomen en ook waarom hij daar zo graag wil zitten, maar daar wil ik nu niet op focussen.) Wat ik centraal wil stellen in dit artikel is wat deze plekverwisseling doet met een organisatie en als tweede focus ik op het waarom van de geboren leider die automatisch de leidersrol op zich neemt.

Wat doet plekverwisseling met een organisatie?

Plekverwisseling zorgt vooral voor onrust en onvrede. In de organisatie nemen de andere teamleden de redders niet serieus, zij zijn per slot van rekening niet de baas, dus ‘daar gaan we dan ook niet naar luisteren’. Wellicht knikken de naaste collega’s ja en zeggen ze ja omdat ze de redder niet teleur willen stellen, maar diep van binnen accepteren ze alleen de officiële leider als leider, degene die hen heeft aangenomen zien zij als baas, ook al leidt hij hen niet voldoende en niet goed. Diep van binnen zullen de naaste collega’s deze houding van de redders niet tolereren en gaan het, vaak passief-agressieve gevecht aan met de redder; ” wie denk jij dat je bent om ons te zeggen wat we moeten doen”? Dat uit zich dus in ja-knikken op een voorstel maar dan vervolgens nee-doen, ‘vergeten’ dat dat voorstel ooit is gedaan en dat ze daar ja op geknikt hebben.

Logisch; ze zijn ooit aangenomen door hun baas en niet door een collega die nu ineens ‘de baas speelt’ en als het ware zo op de verkeerde stoel gaat zitten.

Zo moddert het lekker verder. De organisatie wordt nog inefficiënter, vergadert uren en komt niet tot besluiten, taken blijven liggen, deadlines worden niet gehaald, klanten raken teleurgesteld, inkomsten blijven achter, mond tot mond reclame neemt af, nieuwe aanwas van klanten blijft uit en in plaats van het probleem echt te benoemen en aan te pakken worden geldstromen vanuit moederbedrijven ingezet om verliezen te compenseren. In het meest positieve geval wordt van hogerhand een interimmer ingevlogen die de boel op zijn kop komt zetten om eens flink huis te houden en orde op zaken te stellen en worden de incompetente leiders ontslagen, om zo ruimte te maken voor getalenteerde, geboren leiders. Maar een bedrijf functioneert vaak zo omdat het moederbedrijf dit al jaren zo doet en geen idee heeft hoe het anders te doen, het vaak ook niet anders wil, ‘want we doen het al jaren zo en zo zijn we groot geworden’. En de mensen die het zien dat het anders kan en moet, kijken vaak wel uit met zich uit te spreken, want die willen de baas niet schofferen en hun baan ook niet zomaar op het spel zetten.

De keizer liep niet voor niks kilometers in zijn nakie voordat er een dappere knul was die durfde te zeggen; “Heej…. de Keizer loopt in zijn blote kont! “

Zo werkt het nou eenmaal met groepen mensen en teams; het vergt moed en durf om eerlijk te zijn. In het meest negatieve geval, als iedereen blijft zwijgen en niemand mee wil bewegen, zal op enig moment ook de interimmer afdruipen met de staart tussen de benen, zich realiserend; ‘ze zeggen wel dat ze willen veranderen, maar in mijn eentje krijg ik dit schip niet vlot getrokken.’

Waarom nemen geboren leiders de rol van redder automatisch op zich?

Vanuit systemisch oogpunt vind ik het reuze-interessant om te kijken waarom deze redder-persoon, die vaak een geboren leider is (het type ‘met-de-paplepel-ingegoten’ ) vaak ongevraagd de rol van leider op zich neemt. De kans is groot dat dit te maken heeft met onveiligheid versus veiligheid. De geboren leider is deels getalenteerd (en heeft kenmerken van een leider die zijn aangeboren, meegekregen in de genen) en heeft voor het andere deel geleerd in zijn jongste jaren van zijn opvoeders.

“Wellicht had hij een of meerdere ouders die zelf een leidinggevende functie hadden en hem zo lieten zien wat een leider doet en kan; ik leid omdat dat zo hoort en ik het met de paplepel ingegoten heb gekregen”.

Of wellicht had de geboren leider juist een gebrek aan leiding, waren zijn ouders niet beschikbaar en moest hij zijn eigen veiligheid creëren; je moet je eigen zaakjes goed regelen, anders loop je gevaar’.

Welke van de twee het ook is, systemisch gezien gaat de redder-werknemer op de stoel zitten van de officieel aangestelde leider. In het eerste geval doet hij wat zijn ouders hem bewust leerden; ‘ als het een rommeltje is ga jij dat gewoon even fixen, want zo doen wij dat bij ons thuis’. In het tweede geval doet de redder-werknemer wat hij zichzelf moest leren om overeind te blijven en veiligheid te voelen; de plekverwisseling treedt op zoals dat ook thuis gebeurde als vader en/ of moeder veel afwezig waren en hij/zij het zelf op moest lossen en regelen. In beide gevallen wordt op de huidige werkvloer de echte baas gepasseerd en acteren de redders vanuit een rol die hen uiteindelijk door niemand in dank afgenomen zal worden.

Wat is dan het beste om te doen? Dat blijft altijd een goede vraag; als het bedrijf bereid is de feedback van de redders tot zich te nemen, is het raadzaam om een gesprek met leidinggevenden aan te knopen over de paniek die heerst op de werkvloer en de steken die de leiding steeds maar weer laat vallen?

“Staan hun leidinggevenden daar voor open en willen ze echt naar hem luisteren en veranderen, dan is de kans groot dat er een nieuwe rol is weggelegd voor de redders. Die kunnen dan stoppen met redden en gewoon gaan doen waar ze goed in zijn; leiding geven, tevreden teams creëren en betere resultaten neerzetten”.

De kans is echter ook aanwezig dat het bedrijf niet zit te wachten op, in hun ogen, betweters. Zij zullen luisteren maar er hoogstwaarschijnlijk niks mee doen. In dat geval kan de redder beter zijn eigen hachje redden door of te buigen en zich aan te passen of, in het beste geval, eieren voor zijn geld kiezen om zijn eigen welbevinden en gevoel van eigenwaarde te redden. Dat kan door als de wiedeweerga op zoek te gaan naar een andere baan voor een ander bedrijf, die wel in zijn kunde, leiderschap en talenten zijn geïnteresseerd. Het is dus buigen of ze laten barsten. Soms moet je egoïstisch zijn om jezelf te beschermen, ook al gaat dat heel erg tegen je eigen natuur in. Soms moet je anderen laten barsten om te voorkomen dat je er zelf op stuk gaat lopen en je eigen welzijn aan diggelen smijt. Ben jij een buiger, of laat je ze dan maar barsten? Verlaat je het zinkende schip op tijd, of ga je mee ten onder in de golven van de kolkende zee? Of ben je als Dorus Rijkers, blijf je overeind en geef je nooit op? Wat het ook is, weet dat je een keuze hebt om te blijven doen wat je altijd deed, of te veranderen van plek en taak.

Comments (0)

Is jouw interesse gewekt?
Wil je weten wat ik voor je kan betekenen?

Copyright 2021 — Bastiaan Baeten Coaching